Live From NY

Mutlaka okunması gereken bir yazı... Devamı için Economist logosunu klikle!

IN TERMS of efficiency, if not size, the advertising industry is only now starting to grow out of its century-long infancy, which might be called “the Wanamaker era”. It was John Wanamaker, a devoutly Christian merchant from Philadelphia, who in the 1870s not only invented department stores and price tags (to eliminate haggling, since everybody should be equal before God and price), but also became the first modern advertiser when he bought space in newspapers to promote his stores. He went about it in a Christian way, neither advertising on Sundays nor fibbing (thus minting the concept of “truth in advertising”). And, with his precise business mind, he expounded a witticism that has ever since seemed like an economic law: “Half the money I spend on advertising is wasted,” he said. “The trouble is, I don't know which half.”

devamını okumak için tıklayın

Combat Stratejileri

Haziran ayı, ödül ayı. Madison Avenue’da bir yandan gelecek aslanların, kalemlerin çetelesi tutulurken, diğer yandan da ödüller için harcanan dolarların geri dönüşü tartışılıyor. Advertising Age, bu sene sadece Madison Avenue’nun 37 milyon doları ödüller için harcayacağını öngörmekte. Günler “Live from Cannes” şeklinde geçerken ben kendimi son dönemde en başarılı bulduğum kampanyaları düşünürken buldum.
TBWA/Chiat/Day Los Angeles’ın Apple için yarattığı kampanyada şu an 8 değişik reklam, farklı mecralarda yayında. Apple’ın PC’den üstün olduğu noktaları tek tek sade bir dille anlatmışlar. Basit ama çok etkili bir prodüksiyon. Tüketiciye mesajı anında ulaştırıyor. Tüm kampanyanın ortak dili: “Apple rocks, Microsoft sucks”.

Reklamlarda, beyaz bir fonda, yirmilerinin başında bir gençle otuzlarının sonlarında olduğunu tahmin ettiğim beyaz gömlekli, koyu gri takım elbiseli bir iş adamını görürüz. Genç, “Merhaba ben Mac” diyip kendini tanıtır. Delikanli, koyu renk kirli kot pantalonu, yıkanmaktan eskimiş t-shirt'ü ve spor ayakkabısıyla sokakta karşılaşabileceğiniz herhangi bir genç. Belki biraz daha sempatik, biraz da "şeytan tüyü var bu hınzırın" dedirten, kendine has bir havası var. Bob Garfield, 14 Mayıs Adage’deki köşesinde delikanlıyı hiçbir şekilde zorlama olmayan, gayet pozitif ve trendy bir genç olarak tanımlıyor. Apple kullandığını düşündüğümüz genç, kampanya boyunca neden Apple’in PC’den üstün olduğunu farklı farklı noktalarda tüketiciye gösterir.

Apple, daha önceki kampanyası “The crazy ones” ile kendini marka olmuş ikonlarla karşılaştırırken yeni kampanyasında, rakibi ezen satış önermesini çok net bir şekilde söylemiş. Örnek olarak “Pie Chart” reklamında Apple’ın müzik ve video gibi yaratıcı içerik yaratmadaki üstünlüğü, “iLife” reklamında itunes, iphoto, iweb ve imovie’nin nasıl birbirine bağlanıp, birlikte hayatı kolaylaştırdığının altı çizilmiş. Apple’ın, pazar lideri PC karşısında bu kampanya sayesinde büyük bir pay kazanacağını düşünmüyorum. Fakat kızıştırılan rekabetin kategoriye uzun vadede artı değer katacağına inancım sonsuz.

Rakibe saldıran reklamların (competitive ads) oluşturduğu farkındalığın (awareness) diğer
reklamlardan daha yüksek olduğunu biliyoruz. Bu reklamlar tüketici tarafından daha hızlı farkına varılıp, anlaşılıyor. Birbirleriyle kapışan rakipler, tüketici zihnindeki farkındalıkları çok daha hızlı artırıyorlar. Tüketicinin konuya ilgisini anlamak için pazarlama derecesine ihtiyaç olmasa gerek ki dünyadaki televizyon kanallarına baktığınızda tüm mankenlerin, reality show'ların tamamında bir kavga gürültüdür almış başını gidiyor.

Fakat farkındalık ile bilinirliği (familiarity) birbirine karıştırmamak gerek. Medya bütçenizle, yarattığınız sansasyonel gündemle farkındalık yaratabilirsiniz fakat bilinirlik yaratmak için markanızın tüketici nezdinde uygun farklılaşmasının olması gerekiyor. Rakibe saldırılan reklamlarda ilk cevap vermeniz gereken soru tüketiciye "onu alma, beni al" derken neden sizi seçmesi gerektiğini açık ve net olarak söylemeniz gerekiyor. TBWA/Chiat/Day’in Apple kampanyasındaki en büyük başarısı doğru mesajı net ve algılanır bir şekilde söyleyebilmesinden kaynaklanıyor.

Belirli bir bilinirlik düzeyini aşan kategorilerde bir sonraki adım taraftarını (favorability) belirlemekte. Pepsi olmadan Coca Cola’nın, Burger King olmadan McDonalds’ın bir anlamı kalmıyor. Karşılıklı yarışan rakipler pazar dinamiklerini, pazarın enerjisini arttırıyor, ürün hakkında konuşulmasını, tartışılmasını sağlıyor. Enerjisi yüksek olan pazarlarda tüketici sadakatinin de yüksek olduğunu gözlüyorum. Henüz kişisel teorimi destekleyen bir araştırma ile karşılaşmadım. Kendim de bu konuda bir araştırma yönlendirmedim. Fakat bilinirliği yüksek kategorilerdeki rakiplerin, birbirlerine açık olarak saldırdıkları durumda tüketiciler bir tarafı seçiyorlar.

Mesela çevrenizdeki bilgisayar kullanımına bakın. Ya PC kullanıyorsunuzdur ya da Apple. “Her ikisini de kullanıyorum, benim için fark etmez” diyen birilerini ben pek görmedim. Bir seçim yapılmış durumda. Kişisel bilgisayar kategorisindeki seçimlerin ürün fiyatından önyargılı olduğu söylenebilir. Sonuçta yüksek maliyetli bir kategoride alternatifleri denettirmenin zorluğundan bahsedilebilir. O zaman, ulaşılabilir ürünlerden konuşalım. Coca Cola mı, Pepsi mi? Whopper ya da BigMac? Alışveriş yapmaya Target’a mı gidiyorsunuz, Wal-Mart’a mı? Arama motoru olarak Google mı kullanıyorsunuz Yahoo mu? Aklıma ilk gelen kategorilerde saydığım markaların tamamı ulaşılabilir markalar. Örnekleri daha da çoğaltabilirsiniz. Marka kavgaları içerisinde tüketiciler tercihlerini belirlemiş durumda. Bir seçim anında tüketicinin kime oy vereceği belli. İkna etmeye çalıştığınız kararsız tüketici (swing votes) hiçe yakın. Hattını seçen tüketicinin aklını çelmek de çok zor. Eğer Coca-Cola içiyorsanız bundan sonra alacağınız on kolalı içeceğin 9'u kesinlikle Coca-Cola olacak. Tercihini belirli bir markadan yana kullanmış olan tüketicinin sadakati de yüksek.

Peki neler yapılmalı? Saldırı ve savunma stratejieri için ilk baktığım kaynak Amerikan ordusu. Amerikan ordusu 3 ana amaç için saldırı (combat) stratejilerini öğretmekte, dış tehditlere karşı kendilerini savunmak için, savaş alanında hızlı cevap verebilmek için ve gerektiğinde rakibi agresif bir şekilde tepetaklak yere indirebilmek için. Her ne kadar savaşta stratejinin önemi tartışılmazsa da eşit güçteki rakiplerin bulunduğu bir ortamda strateji kazananla kaybedeni belirliyor. Acı bir gerçek ama günümüzün pazarlamasının savaş alanından pek de farklı olmadığını düşünüyorum. Saldırı stratejilerinden beklenen tüketici tercihini yönlendirebilmek. Savaşın kazananı, rakip markayı kullanan ya da henüz bir tercihte bulunmamış tüketicinin algısını yönetip markasını pazarlayabilen ürün yöneticisi. Pazardaki zorluklar birbirine yakın pazarlama bütçeleri, tüketici faydası benzer ürünler, özellikle telekom gibi community olmaya aday kategoriler.

Peki, 273 derece kelvin sıcaklığı deney ortamında konuşulduğunda yüzde yüz başarı garantisi veren bu strateji gerçekte nasıl işliyor? Kim nerede nasıl hata yapıyor?

Dünya pazarlarında en sık karşılaştığım hatayı büyük rakipten pay çalmaya çalışan hevesli küçük oyuncular yapıyor. Pazar liderden pay çalmak isteyen hevesli küçük oyuncular strateji olarak “Ben de ayni işi yapıyorum. Neden daha fazla ödüyorsun?” diye tüketiciye sesleniyorlar. Küçük rakibin iletişiminin üstünden hafta geçmeden P&G, Unilever gibi konusunda uzman pazar liderleri önceden konuşup, tartışıp, ellerinde hazır bulundurdukları B planını yayına giriyorlar. Ürünlerinin stratejik avantajını (Sustainable competitive advantage) dile getiren iletişim normalin iki katı etki yapıyor. Güney Amerika gibi gelişmekte olan pazarların tamamında kırk kanaat buluşturdukları üç kuruşluk bütçeleri ile rakibin ekmeğine yağ süren hevesli küçük oyuncuları üzülerek izliyorum. Daha sonra da pazarlama ekibine, reklam ajansına, yönetim danışmanına kızıyorum. Hevesli olman çok güzel de böyle bir kalkışmadan önce hiç mi tüketicine sormadın, neden bir pazar araştırmasına elin titredi? Cevap yok.

Gözlemlediğim ikinci en büyük hata, iki cambazın bir ipte oynamaya kalkmasından kaynaklanıyor. Aynı senaryoda bu sefer pazar lideri kendisine yapılan atağa aynı şekilde fiyat kırarak cevap verir. Fiyat indiren rakiplere karşı fiyat kıran bir Pazar lideri. Sonuç kendi bindiği dalı kesen bir sektör. Genelde bu yanlışa şans eseri pazar lideri olmuş markaların düştüğünü görüyorum. Pazara ilk girmiş olmak gibi şans eseri kazanılan avantajlar ne yazık ki uzun vadede pazarlama konusunda uzmanlık getirmiyor. Eğer müşteriniz veya markanız bu ikilemin içine girdiyse işiniz hem çok zor hem de çok keyifli. Sabah akşam toplantılarda egosu yüksek tartışmalar içinde rakibin hangi fiyattan ne önermesi yaptığı tartışılır. Alternative fiyat önermeleri hazırlanır. Tüketicinin kafasını karıştırdığımız yetmiyormuş gibi böyle önermeler yapılır ki anlayabilene yanında bir de fahri doktora derecesi verilmesi uygundur. Sonuç? Tüketiciyi düşük fiyatla kendilerine çekeceklerini düşünürken, tüketicinin kategorideki tüm tekliflere isteksiz olması sağlanır. Amerika'da, fiyat kavgası sayesinde telekom pazarını sıradan ürün (commodity) şekline çevirdik. Kategorideki farklılaşma eritilip tüketicinin gözünde tüm telekom kategorisine zarar verildi.

devamını okumak için tıklayın