Tuba Üstüner Röportajı

Harvard Business Review dergisinin Temmuz-Ağustos sayısı 2 dergi olarak yayınlandı. HBR dönem dönem özel sayılar çıkartır. Bu defaki ek sayı “satış” özel sayısıydı. Dergiyi okumak üzere elimi uzattığımda, kapaktaki isimlerden biri dikkatimi çekti. Tuba Üstüner… 102nci sayfa “Better Sales Network. Tuba Üstüner ve David Godes” yazıyordu. Doğal olarak bu ay dergiyi okumaya sayfa 102’den başladım.

Tuba Üstüner ve David Godes yazıda iyi bir satış elemanı için ön koşul olarak görülen “geniş bir tanıdık çevresine sahip olma” gerekliliğini çok başarılı bir şekilde analiz etmişler. Yazıda, satış sürecinde geçilen 4 farklı basamağı tanımlayıp önemli olan şeyin çok kişi tanımak değil de farklı süreçlerde farklı kişileri tanımak olduğunu söylüyorlar. Alışageldiğimiz başarılı satış elemanı ve geniş network korelasyonunun aslında düşünüldüğü kadar yüksek olmadığını örneklerle açıklıyorlar.

Genel kabul görmüş kavramların sorgulanması her zaman zordur. Sorgulayanlara da hiçbir toplumda iyi gözle bakılmaz. Herkes gider mersine, “acaba bunun tersi nedir” diyebilmek her babayiğidin harcı değildir. Adamın biri kalkıp da “dünya düz değil, yuvarlaktır” demişti ve sonunda başına neler gelmişti. Farklı düşünenebilmek.. Çizginin ötesini görebilmek.. Apple 1997’de “Think Different” derken farklı düşünebilenlerin sayısı bir elin parmaklarını geçmiyordu.

Her zaman sınırlı sayıdaki bu insanları merak etmişimdir. Acaba bu insanları rahatsız eden nedir de genel kabul görmüş şeyleri sorgulayabiliyorlar diye düşünüp dururken Google’dan Tuba Üstüneri buldum. Kendisi şu anda Cass Business School Londra’da öğretim görevlisi. ODTÜ mezunu. (Hmm… okuldaşız yani..) Texas Tech’de MBA, Illinois’de Sosyoloji masterı, Harvard’da işletme doktorası...


ÖY: Tuba, ilk olarak çalışmanız için seni tebrik ederim. HBR’deki yazını beğenerek okudum. Kolay değil, genel kabul görmüşü sorgulayıp farklı bir fikir geliştirebilmek. David Godes ile birlikte yaptığınız araştırmadaki yaratıcı süreci anlatabilir misin?
TÜ: Yazının geçtiği yaratıcı sürecin başlangıcı, doktoradaki ilk yıllarıma denk geliyor. Harvard’da doktora yaparken hocalarımdan bir tanesi bana demişti ki “Eğer herkesin dediğinden farklı bir şey söylemek istersen, ilgilendiğin konulardan çok farklı konularda ve farklı disiplinlerde gezinmelisin. Tüm yaratıcı fikirler marjinlerde yatar”.

Yaratıcı fikirler marjinlerde yatar

"Ben bu öneriyi kalpten takip ettim. Doktoram esnasında işletme fakültesinden olabildiğince uzak durup sosyoloji ve antropoloji bölümünden dersler aldım. Sosyoloji bölümündeki derslerden biri sosyal ağlar (Social Network) üzerineydi. O derste, herhangi bir sosyal ağın (aile bağları olabilir, lise arkadaşlıkları ağı olabilir ya da herhangi bir firmadaki resmî ya da sosyal ağlar olabilir) matematiksel haritasını çizmeyi öğrendim. Bu haritalar ile gruptaki insanların konumları, popülariteleri, güçleri ve yükselme ihtimalleri üzerine bir şeyler söylemenin mümkün olduğunu gördüm. Ve bu konu çok ilgimi çekti. O kadar ki, herhangi bir partiye gittiğimde eğlenmek yerine bir kolonun arkasında durup kimin kimle ne sıklıkla hangi sürelerde görüştüğü, kimin kime önce selam verdiği gibi sosyal kontakları incelerken buldum kendimi. Bu metod bir anlamda insanların sahip oldukları şeylerin beşeri sermayeden (human capital) ibaret olmadığını ayrıca sosyal sermaye (social capital) diye bir kavram olduğunu ve o sermayenin de aslında bireye ait olmasa bile bireyin kendi çıkarları için bunları kullanabileceğini söylüyordu. Aslında bizler, yani Türkiye’de doğmuş büyümüş insanlar için çok tanıdık ve bildik bir şey bu. Ama bizim bilmediğimiz şey sanırım, aslında ortada çeşit çeşit sosyal sermayeler olduğu ve gerçek sosyal kazancımızı ne zaman ne kadar ve nasıl yatırım yaptığımızın belirlediği. Yani her yatırımda olduğu gibi bunda da ancak uzun dönemli düşündüğümüz ve yatırım yapmaya devam ettiğimiz sürece getiri bekleyeceğimizi anlamamız gerektiği. İşte sanırım bu farklı.
Her neyse, soruna geri dönecek olursak, gel zaman git zaman, benim doktorada üçüncü yılım bitti ve bizde herkesin yapması gereken bir tümevarımsal case study yapmam gerekti. Ben konu olarak business-to-business marketing dediğimiz firmalar arası pazarlama konusuna eğilmiştim. Case olarak seçtiğim firmadaki çalışanlarla konuşurken bir anda farkına vardım ki, performansı yüksek olan insanlar aslında öyle daha iyi eğitim almış ya da teknik bilgisi fazla insanlar değil. Performansı yüksek olanlar sosyal sermayelerini iyi idare edebilenler. İşte bu genel öncül ile yola çıktım ve sonra 18 firmadaki personelin sosyal ağ haritasını çizerek detaylı hipotezleri test ettim. Ben bunları yaparken David de çok benzer konularda çalışıyormuş ve biz bunun farkına varınca güçlerimizi birleştirip HBR için bir makale yazalım dedik."

ÖY: Dağınık networkler nasıl tek bir networkten daha faydalı olabiliyor? Alışageldiğimiz satış elemanlarının belirli müşterilere konsantre olmasına aksi düşmüyor mu bu durum?
TÜ: Benim makalede özellikle vurgulamak istediğim şey genel olarak, “networking iyidir abicim” fikrinin ya da tutumunun aslında yeterince iyi olmadığı. Her iş ilişkisi aslında bir yatırım demek ve bazen bir takım iş ilişkilerini elde tutmaya çalışırken kurabileceğimiz diğer iş ilişkilerini engelliyoruz. Sonra sosyal ağın neresinin en iyi yer olduğu, amacımıza ve işimizin gerektirdiklerine göre değişiyor. Her ‘yeni network’ iyi network değil. Dağınık network’ten kastettiğimiz şey, arkadaşlarımızın arkadaşlarının birbirlerini tanımadıkları networkler. Yani insanın çok farklı grup ve çevrelerden kontağının olması. Bu her zaman faydalı bir şey mi peki? Hayır. Sadece hızlı ve değişik bilgi almak istediğimizde ya da mesajımızı hızlıca duyurmak istediğimiz zamanlarda faydalı. Satışta yeni müşteri ararken çok faydalı bir sosyal ağ yapısı. Sosyal ağyapısı dağınık olan satış adamları çok daha hızlı olabiliyorlar ve yeni müşteri bulabiliyorlar. Peki dağınık networkler zararlı olabilir mi? Evet. Bir sosyal norm kurma ihtiyacı olan işlerde ya da kontrol gerektiren işlerde. Mesela, Coleman’ın verdiği örneği kullanalım. “Elmas alacaksanız, nasıl bir çarşıdan almak istersiniz? Tüm satıcıların birbiri ile akraba olduğu bir çarşıdan mı yoksa kimsenin birbirini tanımadığı bir çarşıdan mı? Birincisini tercih ederiz değil mi? Neden? Çünkü eğer kuzenlerden bir tanesi bize kötü elmas satarsa öbürleri tüm ailenin imajı zedelenir diye ona bir takım yaptırımlarda bulunurlar. Bunu bildiği için de her kuzen ayağını denk alır.”

Herkesin birbirini tanıdığı networklerde birinin birisini kandırması çok zordur. Çünkü hemen yüzleştirme imkanı vardır. O yüzden mesela bazı anne babalar çocuklarının arkadaşlarının ebeveynleri ile yakın arkadaş oluyorlar. Bu arkadaşlık onların çocuklarını daha kolay kontrol edebilmelerini sağlıyor. Böyle bir sosyal ağ, o gün okulda ne olduğunu sadece çocuktan değil bir de çocuğun arkadaşının anne ve babasından öğrenme şansını veriyor. İki yerden birden aynı bilgiyi almak değişik bilgi almak isteyenler için iyi bir network değil ama belli bir bilginin doğruluğundan emin olmak isteyenler için iyi bir network.

ÖY: Dünyada bu işi iyi yapan örnekler nelerdir?
TÜ: Dağınık networklerin iyi çalışmasına dair birçok örneği word of mouth başarılarında görebiliyoruz. Arkasında fazla bir promosyon desteği olmadığı halde çok iyi satan kitaplar, filmler var. Bunlar çok iyi satış yapıyorlar çünkü dağıtım dağınık networkler aracılığı ile yapılıyor. Bir insanın kontakları birbirinden ne kadar farklı nişe ait olursa, o kadar çabuk ve farklı insana ulaşabilir.

ÖY: Bu örneklerden çıkaracağımız dersler ne?
TÜ: Bence öğreneceğimiz şey şu: Network kurarken bir stratejimiz olsun. İlk olarak amacımız ne onu bilelim? Çabuk ve farklı farklı kitlelere mi ulaşmak yoksa kontrol etmek ve koordine mi etmek? Birincisi ise dağınık networkler kuralım, ikincisi ise yoğunluğu yüksek networkler kuralım. Yoğunluğu yüksekten kastım arkadaşlarımızın arkadaşlarının arkadaş oldukları networkler.

ÖY: Tipping Point kitabının yazarı Malcom Gladwell, sözün yayılmasını sağlayan 3 ayrı karakter tanımlıyor. Sosyal çevresi geniş bağlantılar (connectors), konusunda bilgili uzmanlar (maven), müzakere kabiliyetleri yüksek karizmatikler (salespersons). Gladwell’in resmini çizdiği karakterleri bir adım öteye götürüp satış ekiplerine uyarlasak... Sence bu üç grubun sağlıklı bir ekipte dağılimı nasıl olmalı? Ekipteki hangi kişiler, hangi rolleri oynamalı?
TÜ: Bence konektörler bilgi toplayıcı ya da bilgiyi yayıcı olmalı. Bunlar bize pazar bilgisi getirmeli ya da bizim pazara ulaştıracağımız bilgiyi yaymalı. Bir satış ekibinde konektörler, müşteri bulma işinde çok başarılı olurlar. Ya da mesela bunlar venture capitalistler (yatırımcılar) için entrepreneur (girişimci) bulmada çok faydalı olabilirler. Ya da iş kuracaksak bu kişiler genel yaratıcı fikri vermede pazarı koklamada iyi olurlar. Mavenler ise teknik bilgiye sahip insanlar. Bundan kastım illa da mühendis olmaları değil. Bu kişiler daha detaycı düşünen, çok yönlü bakabilen, araştırmacı insanlar. Bunları topladığımız bilgileri süzmede kullanabiliriz. Eğer satış örneğinde devam edeceksek, bunlar gelen birçok olası müşteri bilgisini alıp onların arasından muhtemel müşteri olabilecekleri süzebilen insanlar olabilir. Ya da venture capitalist isek, bu kişiler gelecek bir sürü fikirden hangisinin daha iyi tutacağını bize söyleyecek takımda çalışabilirler. Karizmatikler, işi nihayete bağlayacak tipler. Bu kişiler, mavenların süzgecinden geçen müşterilere gidip onları ürünlerimizi ve hizmetlerimizi almaya ikna edecek insanlar.

ÖY: MySpace.com hakkında ne düşünüyorsun? Sence yüzyılın dahiyane fikri mi yoksa gelip geçici bir heves mi?
TÜ: Bence MySpace, yüzyılın dahiyane fikri ya da geçici bir hevesi değil. Bence MySpace, yüzyılın sosyal durumunun bir tezahürü. Yani MySpace aslında içinde yaşadığımız yüzyılın “public space”i yani kamu alanı. Eski zamanların café’sinin ya da pub’ının yerine geçen bir alan MySpace. Öylesine, rastgele birileri ile tanışıp konuşup iki laf edeceğimiz ya da dostlarla plan yapmadan buluştuğumuz fiziksel yerler azaldıkça biz de yavaş yavaş sanal aleme yönelir olduk. MySpace de o alemin bir parçası ve bence insanın sosyal kontağa ihtiyacı olduğunda, çölün ortasında da, New York’un merkezinde de olsa bir alternatifinin olması harika bir şey. Bu alanı pazarlamacılar nasıl kullanmalı konusuna gelecek olursan bence stealth marketing (gizli pazarlama) çok da iyi bir fikir değil. Ben artık bu yüzyılda tüketicinin cin gibi olduğunu düşünenlerdenim ve onlara gizliden mesaj gondermek ya da sanki bir arkadaşın önerisiymiş gibi promosyon yapmayı çocuk kandırmaya benzetiyorum. Tüketiciye böyle yaklaşmak bence ilk olarak etik değil, ikincisi de ekonomik olarak uzun dönemde iyi bir strateji değil. Sen kandırılmak ister misin? Ben istemem açıkçası. Öyleyse tüketici niye istesin?

ÖY: Bugün Warren Buffet 44 milyar dolarlık servetiyle bir elektronik parça şirketini satın aldığını düşünelim. Bu şirketin satış ekibini kurmak için de Tuba Üstüner’in kapısını çalsa… Sayın Buffet’a tavsiyelerin ne olurdu?
TÜ: Benim tavsiyem 44 milyarı bir elektronik parça şirketinden ziyade social entrepreneurship’e aktarması ki bunu da yaptı biliyorsun Warren Buffet. Mirasının büyük bir kısmını Gates Foundation’a bırakıyor. Konumuzla ilgisi yok ama bunun sebeplerini açıklarken iki şeyden bahsediyor; birincisi, günümüzdeki ekonomik düzenin bir takım insan kapitaline çok daha yüksek getiri (rate of return’unun) getirdiğini ama bunun illa da gerçek sosyal ihtiyaçları yansıtmadığını düşüdüğünü söylüyor. Onun kullandığı örnek işadamı, hemşire ya da öğretmen karşılaştırması. Aslında Buffet’a göre işadamı ya da öğretmen veya hemşire arasında fark yok. Hepsi eğitim almak için uğraşmış, sonra da yaptıkları işi iyi yapmak için çok çalışan insanlar. Ama kendilerine yaptıkları yatırımın ekonomik getirisi (yani maaşları) çok farklı. Hemşireler genelde işadamlarının onda biri kadar bile para kazanamazlarken en azından onlar kadar çok çalışıyorlar diyor. Mirasını Gates Foundation’a bırakmasının sebebi, toplumun ona gereğinden çok daha fazla getiri sağlamış olduğuna dair inancı ve öldükten sonra bunu topluma geri kazandırmak istiyor. İkinci olarak söylediği şey de çok ilginç. Diyor ki, çocuklarıma bırakacağım mirasın miktarı onların bu hayatta bir şeyler yapabilecekleri kadar çok olacak, ama hiçbir şey yapamayacakları kadar fazla değil.